字節跳動是什麽公司(字節跳動的核心競爭力到底是什麽？)

“Develop a company as a product.”（構建一家公司如同一款產品。）

張一鳴在2015年底發出這條微博時，並未引起注意：這條微博下當月的回複不過二十條，且多數是產品投訴，與這句話本身無關。

但回過頭看，這是理解張一鳴和字節跳動公司的關鍵一句。

從2015年開始，張一鳴每兩個月在公司進行一次“CEO麵對麵”，這件事已經持續了四年。兩年前，字節跳動組建專門做企業文化建設的團隊，現在人數已達幾十人。字節跳動的內部溝通工具飛書已經被公認是個好產品。

“（一鳴）從開始就不是說就幹一兩個APP賺錢，不是說要做今日頭條或者是抖音。”企業文化負責人徐敏對36氪說，據不少早期投資人回憶，從創業之初，張一鳴就有一個清晰的願景，圍繞這個願景來建設字節跳動這個公司。

創業之初，世人知今日頭條，不知字節跳動公司。但逐漸，其業務已經很難用某一個App來定義：從今日頭條，到抖音、西瓜、火山、飛書、懂車帝……可以說，字節跳動是為數不多的、快速找到二次增長曲線的一家公司。

這也引發了好奇：字節跳動的核心競爭力到底是什麽？

“核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術係統，技術係統背後是我們的團隊和文化。” 這是張一鳴在清華與錢穎一對話時給出的答案。在他看來，互聯網技術並非壟斷或者絕密的，市場壁壘也是脆弱的。

“在我看來，創業其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品，另外一個就是公司，而CEO是公司這個產品的產品經理。”

這並非一個好做的產品。伴隨字節跳動飛速增長的不僅是流量、收入和估值，還包括團隊規模：如今近5萬人。而大量公司會在團隊快速擴張時，遭遇文化稀釋和管理困局。

怎麽讓一個組織，而不僅僅是一款產品具有持續的競爭力，尤其是在這個組織飛速變大之時？

在字節跳動公司，想知道張一鳴在忙什麽太容易了：任何員工可以在飛書上直接看到他的OKR是什麽——更準確點說，在飛書上，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關係。“能看到一個人的OKR，意味著你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目了然。”一名員工告訴36氪。

更何況，在每兩個月的“CEO麵對麵”、部門業務溝通雙月會上，張一鳴會公開講自己的OKR進度。“他會給自己過去兩個月的OKR逐項打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項業務不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩。” 徐敏告訴36氪。張一鳴會對公司的重要決策、戰略方向、甚至遇到的危機，一一作出梳理和解釋。比如：字節跳動為什麽要做社交，國際化為什麽對公司很重要等。

字節跳動內部推崇“直入主題的提問、回答”。一次一名員工在雙月會上發表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對業務不重視不關心。大家討論是否要把會議紀要按“原文”直接發出去，張一鳴也在現場，最終同意了原封不動發給了部門全體員工。

頭條內部提倡“不要包裝結果，不要向上管理、投leader所好”；鼓勵群聊不要單聊；文化價值觀中的核心一條是“坦城清晰”，底層邏輯都是追求信息高效流動。徐敏對36氪說，“我們公司文化的基礎，可以說是高效信息流動。”

甚至，作為普通員工，就能看到的所有頭條係的產品數據——隻要向你的直屬leader申請即可，無需更高層批準。

“（張）一鳴是我認識的企業家中，追求信息快速流動和共享最極致的一個。”去年離開央視、加入字節跳動的張羽對36氪說，“信息創造價值，這是他對待產品的理念，也是對公司管理的理念。”

信息如此透明，在大多數公司裏並不常見。畢竟這蘊含著信息泄漏給對手的風險，而頭條又是一家對手很多的公司。

為什麽張一鳴對透明的信息流動環境如此執著？在源碼資本2017年的碼會上，張一鳴曾做過解釋：“多提供context，減少control，決策指令不是單純的上傳下達，而是讓同事之間通過提供上下文，通過內部信息透明來解決問題、做出決策、提高效率。”

即便是張一鳴，也傾向於在獲得更充分的信息之後，再做決策。“管理層有個不成文的默契——重大決策都會擱一擱，擱24小時再大範圍宣布，目的就是讓更多信息能進來，給大家再思考的時間。” 張羽告訴36氪。

更早時候，字節跳動曾經把“有判斷力”作為“字節範兒”的一部分。而有判斷力，和一個人能獲取信息的層次多寡息息相關。

換句話說，在這張網羅著近5萬人的“信息網”當中，字節跳動把每個員工都視作同等重要節點。

今日頭條副總編輯徐一龍四年前來公司時，覺得有點“小震撼”：兩個女孩在辦公室吃飯，過了一會兒張一鳴也進來了，兩個女孩看了他一眼，也沒有跟張一鳴打招呼，有說有笑地繼續吃飯，該幹嘛幹嘛，張一鳴坐在那兒自己翻翻手機，看看東西，等其他人到點開會。開會時如果張一鳴遲到，他就默默的坐在後麵，也沒人會給他讓位置。

AI Lab總監李航對此的總結是，字節跳動內部一直在弱化層級，比如不讓叫老師，對誰都直呼其名，不說“您”，是為了“避免形式感給基層節點帶來壓製，讓所有人都能輕鬆地發表意見。”

徐一龍統管一個“頭條尋人”的項目。但這個項目最重要的第一步——與民政部簽約合作——他幾乎隻做了兩件事：招到一個曾跑過民政部的記者負責此事、去民政部簽約。

而這位具體負責、剛入職的前記者，在內部找法務看一下合同是否規範，找行政調用了公司章，按流程就走完了。

“當你需要跨部門協作的時候，你在飛書上找到那個部門的人，看一看TA的匯報關係，再看一看TA的OKR，就基本可以判斷對方的權責範圍，知道是不是自己要找的人了。” 這是徐一龍的經驗。

去年，徐一龍想到讓抖音也參與到尋人項目裏來——高DAU的產品意味著信息能向更多用戶擴散。

這個想法很快得到了抖音運營負責人的支持，但徐一龍立馬遇到了第一個難題：抖音上沒有現成的地圖彈窗工具。於是，他向研發部門求助，完成了這個工具的開發。而另一個難題是，頭條尋人上的圖文內容，沒法直接搬運到抖音，抖音需要的是視頻內容。徐一龍又想到了AI Lab——由他們開發一個工具，將圖文內容在幾秒鍾內快速轉換成視頻內容。

像這樣的跨部門合作無處不在。據徐一龍告訴36氪，這個項目並未涉及到任何一個部門的最高負責人，業務層麵的同事就已經可以全部拍板。

在字節跳動，OKR是一個特別的存在，它不僅用來實現目標管理，更是每一個人之間的溝通工具，後者的重要性甚至高於前者。

在字節跳動，幾乎人人都在強調OKR“對齊”：跟張一鳴和自己的上級對齊，也跟同事對齊。“比如抖音下個月要做一個活動，需要我這邊的支持，那麽活動負責人就會來找我溝通，希望我把這個合作列入我的OKR，這樣能保證我在時間和精力上的投入。” 一名員工告訴36氪，如果自己修改了某項OKR，與這個項目相關的同事都會在飛書上收到通知，來及時對自己的OKR做調整。

OKR在這裏並非僅僅是一個自上而下拆解的結果，因為它不僅與你的上司有關，還與你的同事、其它部門的同事有關，這是一個網狀結構中各個節點的自適應過程。

至於結果衡量，在字節跳動是做“360度測評”——任何人可以對任何人做出評定。

這意味著，在自評之外，一個員工不僅會獲得上級會對TA的評定，還會收到與TA合作過的同事的評定，這讓獎懲變得清晰透明。“如果別人對你的工作不認可，TA可以在這個時候表達意見。” 一名員工表示，這讓“向上管理”失去作用。

“頭條每年的營收目標都很高，而且在基數已經很大的情況下，還敢於製定幾倍的高目標。”字節跳動前產品合夥人、伴魚CEO黃河曾在接受《左鄰右狸》采訪時說，但“張一鳴的願景和目標非常大，所以也使得每個人都極致地努力工作，又有想象力，敢於迎接挑戰。”

如果不了解頭條，這看起來像是太過誇張的溢美之詞。讓“每個人”極致地工作，似乎是難以完成的任務，“摸魚”才是大公司裏常態。

在字節跳動7周年慶典上，張一鳴曾講起一個故事：

“去年我們說要加快國際化的進程。有個同事很積極，有一天跟我說下周要去印度調研。過了幾天，我問他你在哪個城市，德裏還是班加羅爾，他說還在知春路……他在印度過海關的時候被攔住了。我說為什麽？他說他拿的證件不行。我說你拿的什麽證件？他說APEC證。他拿著一張環太平洋組織的證件，去了印度洋的國家。他說，上麵寫著印度啊。我找了好久，看到一個縮寫IDN，這是印尼好麽。

當然這並不能阻礙他去印度的熱情，隔了一個禮拜，他還是踏上了印度的土地。他還在抖音裏發了小視頻，坐在“突突車”上，長途跋涉了兩次總算入關了。這位同學在印度做了很多行業的分析和調研，還招了很多的候選人，我也不知道他是怎麽做到的，畢竟英語也不是很好，但他就是做到了。”

字節跳動的海外戰事竟是以這樣一種有些“荒謬”的方式展開的，而這個故事的主人公便是字節跳動的高級副總裁張利東。“後來，張利東每周都在公司上兩次英語課。” 同樣也在學習英語的張羽告訴36氪。

對於員工的失職或犯錯，張一鳴有著自己的容忍度。“性格溫和，幾乎不發脾氣”是大部分員工對他的評價，認為發火本質是一種不想提供解決方案的偷懶，但容忍犯錯最大的原因還是在於，張一鳴不想扼殺創新和挑戰。

一位曾在BAT工作過的字節跳動員工，對這家公司容忍員工提意見、提各式“神奇”想法的容忍度感到驚訝——前公司更重執行，沒那麽多“廢話”。但字節跳動的邏輯，是用包容來鼓勵創新。

無論是信息，還是其它嚐試，在字節跳動是默認開放權限的，管理上也不做複雜的流程設置。放權是字節跳動內被推崇的文化，有助於讓員工保持自驅。

張一鳴在業務決策上也並不強勢。

當初，關於西瓜視頻是否要從今日頭條App中獨立出來，成為一個獨立App的問題，張楠（男）與張一鳴發生了意見分歧——張一鳴持保留意見，而張楠堅持認為中國到了有一個自己的YouTube的時候了，並且也拿出數據來支撐自己的判斷。最終，張楠的決策得到了支持。

犯錯在字節跳動並不可怕，公司甚至鼓勵“找bug”的文化。“飛書上有大大小小的群讓你隨時把自己看到的產品bug扔進去。” 徐敏告訴36氪。而中午食堂的電視裏播放的內容也隻有一個：全球用戶對頭條係產品的各種吐槽。

在張一鳴看來，比較嚴重的錯誤是什麽？“一個錯誤的發生，是否是因為背後沒有完善的機製或流程作為保障而導致的，這是張一鳴會看重的。” 徐一龍告訴36氪，“就像防洪一樣，如果是因為你沒有事先加固好堤壩而導致破堤，是比較難容忍的。”

經過7年多，如今的字節跳動已經擁有將近5萬員工。如果說當初幾百人、甚至幾千人團隊時，內部管理的挑戰不大、企業文化也能保持最初的純度，那麽到了今天，如何讓這個龐大的組織在一個被驗證有效的邏輯框架下繼續順利的運行？

張一鳴的第一個答案是——招優秀的人、互相認同的人，通過提高優秀人才的密度，盡量保持這個龐大組織的某種一致性。

據《財經》報道，張一鳴招人有自己的招數。在字節跳動的早期，張一鳴招人的邏輯是：補業務短板，同時，像投資一個早期創業者一樣去招人。那時，所謂“優秀”的特質主要集中在“創業精神”上——陳林、張楠都是都有自己的創業公司，隨著公司被收購而加入字節跳動。

一直以來，“招人”都是張一鳴微博當中一個重要的話題，他曾提到，“我主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。”

在招人這件事上，張一鳴曾經讓張羽吃過一驚。他原本已經通過了一個條件很不錯的候選人，最後隻需給張一鳴簽個字走個流程，但他沒想到的是，當時正在美國出差的張一鳴竟然跟他說：“我把他以前寫過的文章都調出來看過了，覺得還可以。” 張羽隻能暗自慚愧，自己都沒這麽細致認真。

但一旦人多到一定程度，幾乎公認的，就要靠價值觀來對齊——但字節跳動不提“價值觀”，認為這暗含了對人的褒貶判斷，而是提“字節範兒”，一種行為共識。共計“坦誠清晰、追求極致、務實敢為、開放謙遜、始終創業”5條。

但隨著字節跳動在2017年全麵開啟國際化，對海外員工的管理成為了徐敏和企業文化團隊要麵對的新難題。

“不同國家的人有他們各自的工作方式和習慣，這與內部管理所要求的一致性是衝突的。” 徐敏舉了個例子：海外同事經常不能及時回複消息，但跟他們聊了後才知道，外國父母很少能幫他們帶小孩，他們在一天做得抽出整塊時間陪孩子，“我們覺得要包容這個差異性。”

目前，在字節跳動的國際化業務中，有一半左右的員工是各國家地區的本地員工，隨著海外團隊的急速擴張，字節跳動的員工構成變得非常多元化。麵對多元化帶來的差異性，甚至每個國家之間都存在的差異，徐敏覺得，“字節範兒”（企業價值觀）不應該過於強勢，而是要以此為基礎，“包容少數群體，尊重差異”。

這背後，是張一鳴經常掛在嘴邊的一句：縮小自己的ego。“自負製造盲點，當很少或者沒有人能夠給自己提有效的要求和批評時，自己的自知、自製力和反省變得尤為重要。”

一家企業選擇用何種方式行事，與一家企業的特性密切相關。這沒有唯一的正確答案。但像做產品一樣經營一家公司，意味著一個能邏輯自洽的係統在支撐和推動組織的運行，這或是張一鳴“企業管理方法論”的原點。

本文到此結束，希望對大家有所幫助呢。